Josep-Francesc Valls, Itziar Labairu, Mara Franco
La pandèmia obliga a un canvi definitiu del paradigma de la gestió turística: menys clients internacionals, menys massificació, experiències més ìntimes, més valor afegit i clientela d'aprop
Des dels orígens del turisme massiu, als anys 1950-1960, els viatges han esdevingut el motor del desenvolupament regional en la majoria de les zones del mon, especialment als litorals mediterrani i atlàntic. El fenomen turístic s’ha produït a cavall de l’augment poc o gens controlat de la demanda internacional, mentre els factors endògens, com ara la capacitat de càrrega, el gaudi dels residents i nacionals, la rendibilitat social, la creació de llocs de treball de qualitat, la pervivència cultural, l’equilibri territorial, la relació residents, segones residències, turistes nacionals i estrangers i altres, han tingut un pes menor. La planificació estratègica s’ha posat en la majoria dels casos al servei del creixement del nombre de turistes (López Olivares, 2002)
El Covid-19 ha paralitzat dràsticament durant 2020 l’arribada de la clientela majoritària, els turistes internacionals. Aquest fet tindrà conseqüències a mig i llarg termini. Reclama un canvi radical en el model de planificació de les destinacions i obliga a una revisió profunda. S’ha modificat la categoria del producte turisme i viatge: menor demanda, obligat redimensionament a la baixa de la oferta, trasllat del focus de la massificació cap a les experiències més íntimes, major interès pels residents i els turistes locals i nacionals, i replantejament dels models de negoci que permetin millorar la baixa rendibilitat, oferir salaris superiors i aplicar radicalment criteris sostenibles al territori. Estem en un període de reconstrucció del turisme (Blanco, 2020)
1. Escenari. Més que el desig d’implantar un model turístic sostenible i innovador, el rol de la planificació en aquests 60 anys ha estat majoritàriament fixar objectius de creixement de PIB; ordenar el millor possible els fluxos creixents de clients i de la oferta necessària per satisfer-los; i modular en la mesura del possible la seva estacionalitat i atreure’ls, si es donaven les condicions, cap als productes de major qualitat. Allà on flaquejava el cicle de vida, entraven les promocions i les reestructuracions més o menys profundes. Aquest model turístic ha conduit a augmentar sense discontinuïtat el nombre globals de turistes internacionals (a Catalunya, de 17,9 milions a 19,3 entre 2016 i 2019, i el dels residents (de 17,2 a 20,3 milions) La despesa mitjana ha passat de 960 per persona a 1.023 euros per part dels turistes internacionals; malgrat la davallada de turistes espanyols, la despesa dels locals i nacionals augmentava també, de 253 a 269 euros (Idescat, 2020; INE, 2020). Aquest èxit en el nombre de clients i en facturació que s’han traduït en un excel·lent PIB no amaga dos fets. El primer, la baixa rendibilitat del sector turístic. Sent Catalunya la segona regió europea en nombre de turistes (Eurostat,2019), el RevPar hoteler, per exemple, encara que s’ha incrementat en aquest període, es de 55,32 euros, un rati extremadament baix si el comparem amb altres països turístics europeus; pitjor encara si parlem dels bar i restaurants o d’altres serveis turístics i para-turístics. I el segon, les destinacions del litoral han palesat una lentitud extrema en la transformació de la cultura, del treball i del lleure on el turisme es factor de transformació (Vera, López Palomeque, Marchena, Antón, 2011)
2. Revalorització de la clientela nacional. La clientela internacional s’ha convertit en la raó de ser del turisme des dels origen del turisme massiu. El flux de divises ha estat el reclam principal. Però degut a la seva aportació en temps de pandèmia -despesa mitjana, nombre de pernoctacions, sensibilitat cultural i social, aspectes bastant menystinguts en la planificació turística-, cal revisar immediatament el rol dels residents i de l’important impacte de la clientela local i nacional i de les segones residències.
3. Factors clau d’èxit. Els factors clau d’èxit de la gestió dels negocis turístics son la innovació permanent, la formació del talent, la sostenibilitat i la gestió integral de la qualitat (Valls, Neve, 2014; Valls, 2013) La innovació permanent no només abraça la digitalització sinó la creació i millora dels productes i servei i tota la cadena de valor. Doncs bé, comparant el turisme amb la indústria manufacturera, per exemple, resulta que mentre la despesa en R + D + I de tots els serveis a Espanya, dins dels quals es troba el turisme, significa el 49,1% del global (enfront del 45, 6% de la indústria manufacturera), la intensitat de la innovació n’és la cinquena part (0,91% enfront del 4,5% )
Pel que fa a la formació, la família professional de l'hostaleria i turisme decreix i es troba a la franja baixa del nombre d'alumnes tant de grau mitjà com de grau superior (CES, 2016)
Quan es parla de la sostenibilitat, queden habitualment fora de focus dos elements cabdals per la viabilitat i la competitivitat del turisme. El primer, es el econòmic i social, es a dir la capacitat de crear models de negocis privats sustentables a llarg termini; la dimensió suficient d’empresa per escometre el mercat, el rati de fons de maniobra sobre els ingressos totals, la capacitat de remunerar adequadament tots els factors sobre tot el laboral, la riquesa social a l’entorn, entre d’altres. Aquests mesos de la pandèmia, hem vist la feblesa extrema del sector, que no ha estat capaç de sobreviure sense ingressos. I el segon es el cultural. La massificació del turisme des de l’origen del turisme massiu ha conduit a la despersonalització del territori i a la pèrdua dels elements diferencials de la qual cosa se n’han ressentit la identitat cultural, la llengua, les tradicions i arrels, la gastronomia i la forma de viure (Risteski, Kocevski, Arnaudov, 2012)
La qualitat, en la qual s’han d’implicar tots els actors de la destinació, ja no es organitzar be els processos, reduir el gaps i obtenir 0 defectes (Parasuraman, Zeithalm, Berry, 1985) sinó gestionar integralment la experiència, entesa com la hospitalitat, la satisfacció, el compromís amb els consumidors, la confiança i la construcció dels valors comuns (Gallarza, Arteaga, del Chiappa, 2015; Tresider, 2015; Valls, 2013; Yeksel, Yuksel, Bilim, 2010)
4. Relació indústria turisme. Aquests dies de post-pandèmia, reapareix en la publicística la històrica polèmica en torn la dualitat indústria-turisme, culpant al sector turístic de turistitzar la societat i adquirir un pes excessiu. A banda de que no son sectors incompatibles, ni molt menys, com es demostra a l’àrea Tarragona-Salou, la competitivitat depèn en exclusiva de cada clúster i no del PIB que aporta. La manca de competitivitat turística es conseqüència del model turístic aplicat
5. Dimensió de les empreses. A tall d’exemple, tres ratis ens permetran conèixer com la excessivament petita dimensió de les empreses turístiques espanyoles minven la competitivitat. a) El nivell d’endeutament de la Hosteleria i la Restauració espanyola a curt termini es situa 13 punts per sota de la mitjana de les pimes espanyoles. b) La rotació del fons de maniobra es negativa respecte al global de les pimes. c) Els costos i els rendiments respecte al volum de vendes es 10 punts per sobre del conjunt com a conseqüència de la utilització intensiva del factor treball (Blanco, Cuello, Ferrando, Fernández, 2020)
6. Relació público-privat. Se’n parla abastament d’aquesta relació com el pal de paller de tota planificació, però segueix existint una desconfiança mútua. Només es podrà entendre aquests relació si s’aprofundeix definitivament en figures com els Business Inprovment Districts, en base a la col·laboració entre ambdós. Es tracta d’un dels camps més interessants d’experimentació aplicat al turisme.
Bibliografía
Blanco, F., Cuello, G., Ferrando, M., Fernández, M.O. (2020). Análisis de las pymes españolas: construcción y turismo, https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones
Blanco, J. (2020). Antes de pulsar el botón de reinicio, Conciencia
CES. (2016). INFORME LA INDUSTRIA EN ESPAÑA: PROPUESTAS PARA SU DESARROLLO, Comité Económico y Social España
Trends in nights spent in EU-28 tourist accommodation establishments, EU-28, 2005-2018
Gallarza, M.; Arteaga, F.; del Chiappa, G. (2015): “Value Dimensions in Consumer’s Experience: Combining the intra- and inter-variable approaches in the hospitality sector”. International Journal of Hospitality Management, 47
Idescat. (2020), Generalitat de Catalunya
López Olivares, D. (2002). El desarrollo urbanístico en las áreas turísticas del litoral valenciano: el Norte del litoral castellonenese, Cuadernos de Geografía, 71, 051, 076
Parasuraman, A., Zeithalm, V.A., Berry, L. L. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, The Journal of Marketing, 49, 4
Risteskia, M. Kocevskia, J. , Arnaudov, K. (2012). Spatial Planning and Sustainable Tourism as Basis for Developing Competitive Tourist Destinations, Procedia, Social and Behavioral Sciences, 44
Tresidder, R. (2015). Experiences Marketing: A cultural philosophy for contemporary hospitality marketing studies, Journal of Hospitality Marketing & Management, 24, 7
Valls, J.F., Neves, J. (2014). La planificación estratégica de los destinos turísticos , In Manual de gestión de destinos turísticos, Coord. David Flores Ruiz, Tirant lo Blanch
Valls, J. F. (2013). Planificación estratégica de destinos turísticos. Aspectos diferenciales por tipologías, In Gestión estratégica sostenible de destinos turísticos, Unia, 2013
Valls, J. F. (2013): Beyond the Low Cost Model. Palgrave McMillan
Vera Rebollo, J. F., López Palomeque, F., Marchena Gómez, M. J., & Anton Clavé, S. (2011). Análisis territorial del turismo y planificación de destinos turísticos. Valencia: Tirant lo Blanch
Yuksel, A., Yuksel, F., Bilim, Y. (2010). Destination Attachment Effects of Customer Satisfaction and Cognitive, Affective and Conative Loyalty, Tourism Management, 31, 2
No hay comentarios:
Publicar un comentario